Les élu·es CGT ARTELIA publient ici une analyse détaillée de la réorganisation 2026 et de la stratégie Horizon 2030. Ce document synthétise notre lecture du rapport d’expertise indépendant, des échanges en comité de groupe et des enjeux sociaux, organisationnels, techniques et environnementaux qui concernent tous les salarié·es. Nous y présentons une vision cohérente : une stratégie doit être évaluée au regard de son impact sur l’emploi, les métiers, le travail réel, la maîtrise technique, la transmission des savoir-faire et la cohérence RSE — pas uniquement par des indicateurs financiers. Cet article sera complété, dès que la direction (et les autres parties prenantes du comité de groupe) nous y autorisera, par les pièces officielles de la consultation.

En synthèse

Cette analyse approfondit les raisons qui ont conduit les élu·es CGT ARTELIA à rendre un avis défavorable sur la réorganisation 2026 et la stratégie Horizon 2030. Elle s’appuie sur le rapport d’expertise indépendant, sur les échanges en comité de groupe et sur notre propre lecture des enjeux pour les métiers, l’emploi, les collectifs et la qualité du travail réel. Nous confirmons que la stratégie présentée repose sur des hypothèses ambitieuses mais insuffisamment démontrées, qu’elle n’intègre ni scénarios alternatifs ni analyse des impacts sur les métiers, et qu’elle s’inscrit trop fortement dans une logique financière déconnectée de la réalité des pratiques professionnelles.

• Nous constatons également que le pilotage RH reste insuffisamment structuré pour soutenir une transformation de cette ampleur. L’absence de données consolidées sur les compétences, les pyramides d’âge ou les départs attendus ne permet ni d’anticiper les besoins, ni de sécuriser les trajectoires, ni d’accompagner les évolutions de métier imposées par l’IA, la transition écologique ou les changements de périmètre. Une stratégie crédible doit pouvoir s’appuyer sur une gestion prévisionnelle solide ; ce n’est pas le cas aujourd’hui.
• Les leviers mis en avant — montée en puissance de GDS, accélération du numérique, diffusion de l’IA — sont présentés comme des réponses opérationnelles alors qu’ils comportent eux-mêmes des risques importants pour la maîtrise technique, la transmission des savoir-faire et la charge de travail. Dans plusieurs domaines, le rapport d’expertise pointe des effets possibles sur la fragmentation des collectifs, la surcharge managériale ou la cohérence technique des projets. Ces risques ne sont ni traités ni anticipés dans le projet stratégique.
• La trajectoire RSE et climat souffre, elle aussi, d’un manque d’articulation entre engagements affichés et activités réelles. Avec 94 % des émissions relevant du scope 3, la cohérence ne peut être évaluée qu’à l’aune des projets effectivement conduits. Or la stratégie ne dit rien des évolutions nécessaires du portefeuille d’activités, ni des arbitrages attendus pour aligner les métiers avec la transition écologique.
• Enfin, nous réaffirmons un désaccord majeur sur la méthode de consultation : une stratégie de cette ampleur aurait dû relever des CSE de l’UES et d’Artelia Industrie, et non d’un comité de groupe non élu. La création de commissions de suivi ad hoc ne saurait se substituer au rôle des instances élues, qui sont les seules garantes d’un dialogue social transparent, outillé et contrôlable par les salarié·es.

Les salarié·es ont le droit de savoir, de comprendre et de participer à la construction de l’avenir de leur entreprise. Cette analyse, destinée à toutes et tous, vise à donner des repères clairs, à éclairer les enjeux réels du projet et à défendre une conception du travail et du dialogue social qui place les métiers, l’expertise et les collectifs au centre des décisions.

Notre conception du dialogue social

La consultation sur la stratégie aurait dû relever des CSE de l’UES et d’Artelia Industrie, seules instances élues, dotées de prérogatives sur l’organisation du travail, les conditions d’exercice et le suivi des réorganisations. Le choix persistant de consulter uniquement le comité de groupe écarte les représentant·es directement mandaté·es par les salarié·es et entretient une ambiguïté sur la place réelle donnée au dialogue social. Nous ne comprenons toujours pas pourquoi Industrie n’est pas intégrée à l’UES, alors que les activités, les métiers et les enjeux organisationnels convergent très largement.

Dans ce contexte, la volonté de certaines parties prenantes de créer une « commission de suivi » spécifique ne nous paraît pas pertinente. Ce type d’instance, non élue et traditionnellement peu visible, ne garantit ni transparence ni contrôle démocratique. Le suivi de la réorganisation doit être inscrit dans les CSE, qui disposent des moyens, des droits, de la légitimité et de la capacité d’expertise nécessaires. Une commission conjointe des deux CSE, mandatée par eux, serait parfaitement possible et juridiquement solide. C’est la position de la CGT ARTELIA : un dialogue social exercé par les élu·es, pas par des structures parallèles.

Nous avons rappelé que :

• la consultation sur l’organisation devrait relever du CSE de l’UES et du CSE Industrie ;
• le comité de groupe, instance non élue, ne doit pas devenir — comme la direction le souhaite dans les négociations en cours — un lieu de consultation renforcé contournant les représentants élus ;
• les commissions de suivi « ad hoc », telles que proposées par d’autres parties prenantes, ne sont pas des lieux d’exercice démocratique du pouvoir des salarié·es ;
• seul le CSE peut suivre une réorganisation, mobiliser des expertises, demander des informations, exercer un droit d’alerte et garantir la transparence.

Nous demandons donc que le suivi de cette réorganisation soit inscrit de droit à l’ordre du jour des CSE (UES et Industrie), avec l’appui d’expertises indépendantes. C’est un enjeu démocratique et de santé au travail.

Notre analyse

Contexte stratégique et absence de scénarios alternatifs

La stratégie Horizon 2030 repose sur un ensemble d’hypothèses fortes : croissance organique soutenue, intégration rapide d’acquisitions nombreuses, maintien durable de marchés porteurs, disponibilité continue des compétences clés, montée en charge de GDS et diffusion accélérée de l’IA dans les métiers comme dans les fonctions support. Le rapport d’expertise montre que ces hypothèses sont peu étayées et qu’aucun scénario alternatif n’a été envisagé, alors même que les signaux économiques se dégradent dans plusieurs secteurs, notamment en France et en Europe.

L’absence de plan B transfère mécaniquement une part importante du risque stratégique vers les salarié·es. La réorganisation est présentée comme indispensable pour atteindre les objectifs, mais sans démonstration que les moyens humains, techniques et organisationnels existent réellement. Le modèle repose sur un empilement d’hypothèses optimistes plutôt que sur une analyse structurée de la capacité interne.

Ce choix s’inscrit dans une logique de développement accéléré — « doubler le chiffre d’affaires tous les sept ans » — qui n’est jamais discutée. Il ne s’agit pas d’une fatalité du secteur, mais d’un modèle économique visant la valorisation continue du capital interne. Cette dynamique est renforcée par la volonté affichée d’améliorer la profitabilité en recourant davantage à l’inshoring via GDS, la direction reconnaissant elle-même que le taux de marge d’Artelia est aujourd’hui inférieur à celui de ses concurrents en raison d’un moindre recours à ces dispositifs. Autrement dit : le groupe envisage de combler cet écart par une stratégie de transferts internes plutôt que par une réflexion approfondie sur les métiers, la valeur ajoutée ou la qualité technique.

Dans le même temps, aucune information n’est donnée sur la structure réelle de l’actionnariat salarié, l’évolution des poids relatifs, ni les attentes financières associées. Cette opacité limite la compréhension des choix stratégiques : sans visibilité sur les déterminants financiers, il est difficile de savoir quelle part de la trajectoire 2030 répond à des objectifs industriels, et quelle part relève de la dynamique de valorisation du capital.

Pour nous, une stratégie crédible doit partir des métiers, de leur profondeur et de leur capacité à évoluer ; elle doit s’appuyer sur une gestion prévisionnelle réelle, sur une stabilisation des collectifs, sur la montée en expertise et non sur une fuite en avant financière. D’autres trajectoires sont possibles : des modèles basés sur la consolidation, la qualité technique, la maîtrise des risques, la sobriété organisationnelle et la cohérence RSE.

Notre avis : une trajectoire fondée sur une croissance rapide, un recours accru à l’inshoring et des attentes financières peu transparentes expose les salarié·es et l’entreprise à des risques sociaux, professionnels et organisationnels majeurs. Les temps exigent des modèles plus sobres, plus stables et plus transparents. Nous demandons que ces alternatives soient réellement examinées et discutées avec les représentant·es élu·es.

Métier, compétences et pilotage RH : une fragilité majeure

Le rapport d’expertise expose un constat préoccupant : à l’échelle du groupe, les données RH nécessaires à une gestion prévisionnelle sérieuse ne sont pas disponibles. Pyramides d’âge, métiers en tension, départs prévisibles, trajectoires d’effectifs par BU ou par zones : rien n’est consolidé. Une entreprise d’ingénierie doit pourtant être capable d’anticiper ses besoins, de projeter ses compétences, de sécuriser ses filières, d’accompagner les transformations et d’identifier les métiers appelés à évoluer, à se transformer ou à décliner.

Ce manque de vision constitue un défaut de pilotage majeur. Sans ces informations, Artelia ne peut ni planifier ses recrutements ni mesurer l’état réel de ses métiers. Elle ne peut pas projeter l’avenir professionnel de ses salarié·es, ni organiser la transmission des savoir-faire avant que les expertises ne s’érodent. Elle ne peut pas identifier les métiers prioritaires de demain, ni adapter ses trajectoires aux exigences de la transition écologique, alors même que celle-ci impose de revoir en profondeur certaines pratiques et certains segments d’activité. En réalité, le groupe navigue à vue sur des dimensions essentielles de son fonctionnement : les compétences, les collectifs et la capacité à produire une ingénierie de qualité.

Ce déficit de prévoyance devient encore plus préoccupant lorsqu’on l’articule à la stratégie déclarée d’augmentation du recours à GDS. La direction l’a reconnu explicitement : si Artelia présente un taux de marge inférieur à certains concurrents, c’est parce qu’elle a moins externalisé et moins délocalisé de tâches à faible valeur ajoutée. Le message implicite — parfois même explicite — est que le recours accru à l’inshoring interne doit devenir un levier d’amélioration de la profitabilité. Mais transférer certaines tâches vers GDS sans vision solide des compétences disponibles en France, ni des impacts sur les métiers, revient à fragiliser doublement les collectifs : en réduisant leur périmètre et en appauvrissant les trajectoires professionnelles. Les métiers risquent alors de se déliter par morceaux, sans que l’entreprise en ait une conscience claire ni une stratégie assumée.

Nous considérons qu’une entreprise d’ingénierie ne peut pas prétendre se développer durablement sans outils robustes pour piloter ses compétences, anticiper ses besoins et organiser la continuité des métiers. L’absence de gestion prévisionnelle n’est pas un détail technique : c’est une fragilité structurelle qui compromet la capacité du groupe à se transformer, à garantir la qualité technique et à préserver la richesse intellectuelle de son ingénierie face à l’inshoring, à l’IA et au recentrage financier.

Notre avis : L’absence de données RH consolidées et de gestion prévisionnelle des compétences constitue, pour la CGT ARTELIA, l’un des points les plus préoccupants du projet 2026–2030. Elle révèle un pilotage centré sur les chiffres plutôt que sur les métiers, et expose les collectifs à un risque de déqualification progressive. Tant que le groupe ne se dotera pas d’une véritable stratégie de compétences, il sera impossible de sécuriser l’emploi, les parcours professionnels et la qualité de l’ingénierie. C’est l’une des raisons majeures de notre avis défavorable.

IA, outils numériques et transformation du travail réel

L’intelligence artificielle occupe une place centrale dans la stratégie Horizon 2030. Le rapport d’expertise confirme que le groupe prépare un déploiement à grande échelle, dans les métiers comme dans les fonctions support. Les retours de terrain recueillis pendant l’enquête montrent toutefois que l’arrivée de l’IA transforme profondément les pratiques professionnelles : certaines tâches sont accélérées, mais la charge de vérification augmente, la vigilance doit être renforcée, les marges d’analyse diminuent et les risques d’erreurs — parfois difficiles à détecter — s’intensifient. Les études récentes en sociologie du travail et en ergonomie alertent sur un phénomène désormais bien documenté : l’IA ne supprime pas le travail, elle le recompose, en déplaçant l’effort vers le contrôle, la correction, la supervision et la gestion de micro-incertitudes permanentes.

Ces mécanismes sont déjà observables dans d’autres secteurs, notamment les SS2I ou les services numériques, où l’introduction d’outils génératifs a provoqué une intensification du travail : augmentation des délais attendus, hausse implicite des objectifs, réduction des phases d’analyse, fragmentation des tâches et pression accrue sur les moins expérimentés. Rien n’indique, dans les documents fournis par la direction, que ces risques aient été anticipés. Aucune étude d’impact n’a été menée avec les équipes. Aucun temps dédié n’est prévu pour discuter des usages, évaluer les effets sur les compétences ou sécuriser la qualité des livrables. Les mécanismes de garde-fous, pourtant bien identifiés dans la littérature (transparence des outils, limites d’usage, double validation humaine, maîtrise des modèles, formation approfondie), ne sont pas présents.

Plus préoccupant encore : les outils numériques structurants (TeamsUp, Copilot, solutions ADS, automatisations RH ou ERP, etc.) sont déployés en amont, puis présentés aux représentants du personnel une fois les décisions prises. À plusieurs reprises, les élus CGT ont demandé que ces sujets soient inscrits à l’ordre du jour des CSE : la majorité des autres parties prenantes n’a pas soutenu ces demandes, laissant la direction avancer sans réelle concertation. Les conséquences sont connues : les projets sont imposés en bout de chaîne, sans co-construction, sans analyse du travail réel, sans anticipation des effets sur les collectifs ni sur la charge invisible de coordination. Pour nous, ce mode de fonctionnement est incompatible avec un dialogue social de qualité.

L’enjeu n’est pas d’être « pour » ou « contre » l’IA : l’IA n’est pas un problème en soi. Elle peut améliorer certains processus, faciliter la synthèse d’informations, assister les équipes dans des tâches répétitives. Mais elle peut aussi — si elle est introduite sans cadre — appauvrir les métiers, fragiliser la transmission des savoirs, réduire l’apprentissage des juniors et transformer les ingénieurs en simples superviseurs de systèmes opaques. Une entreprise d’ingénierie ne peut pas se permettre d’affaiblir la compétence humaine : c’est elle qui garantit la sécurité, la robustesse des projets et la qualité de l’ingénierie française.

En l’état, rien ne permet de considérer que ces enjeux sont pris au sérieux. Le rapport d’expertise note incidemment la transformation des tâches, mais l’entreprise n’offre ni plan d’accompagnement des compétences, ni temps dédié à la montée en expertise, ni cadrage technique des usages, ni réflexion sur la cohérence avec la stratégie RSE — alors même que l’empreinte carbone du numérique est déjà un angle mort majeur.

Notre avis : L’IA doit être discutée, encadrée et déployée sous contrôle collectif. Elle ne doit ni intensifier le travail, ni remplacer l’expertise humaine, ni fragiliser les métiers, ni dégrader la qualité des projets. La CGT ARTELIA demande que le CSE — et non un comité de suivi parallèle — soit systématiquement associé aux décisions concernant les outils numériques, dès la conception des projets et non en bout de chaîne. Seule une instance élue peut garantir transparence, co-construction, expertise indépendante et prise en compte du travail réel. Nous demandons un cadre clair, des limites d’usage, des formations dédiées, des évaluations régulières et la garantie que l’IA ne serve pas de prétexte à augmenter les objectifs ou à compresser les délais. Pour nous, l’avenir de l’ingénierie repose sur la compétence humaine, pas sur la fascination technologique.

GDS et internationalisation : une transformation structurelle des métiers

La stratégie présentée repose sur une montée en charge notable de GDS, présentée comme un levier de compétitivité. Le rapport d’expertise souligne pourtant que les effets concrets de ce mouvement sur les métiers, les compétences et la maîtrise technique en France ne sont ni décrits ni anticipés. Cette évolution est d’autant plus structurante que le groupe connaît une internationalisation rapide de ses effectifs, avec une croissance très forte dans les dernières années, sans analyse détaillée des impacts organisationnels, sociaux ou techniques de cette reconfiguration.

Le recours accru à GDS pose des questions centrales pour une entreprise d’ingénierie. Lorsque certaines tâches sont transférées — même partiellement — hors des équipes locales, les opportunités d’apprentissage pour les jeunes collègues diminuent, la cohérence méthodologique peut se diluer et la charge de coordination augmente pour celles et ceux qui conservent la responsabilité finale des livrables. Ce décalage entre production et responsabilité est un point régulièrement documenté dans la littérature professionnelle : il génère surcharge diffuse, vigilance accrue et fragilisation de la transmission.

L’expertise rappelle également que la profitabilité moindre d’Artelia par rapport à certains concurrents tient, selon la direction elle-même, à un moindre recours à l’offshore interne (appelé « in-shoring »). Cette lecture oriente implicitement la transformation vers un modèle où le travail réalisé en France serait progressivement réduit aux segments considérés comme « à plus forte valeur ajoutée », au risque de raccourcir les filières complètes de métier et de fragiliser l’écosystème technique local. Une telle dynamique, si elle n’est pas maîtrisée, conduit mécaniquement à une déqualification progressive : les tâches les plus structurantes pour l’apprentissage disparaissent, tandis que les équipes françaises deviennent essentiellement coordinatrices et garantes qualité.

Enfin, rien n’indique comment seront préservés les espaces de coopération technique entre sites, ni comment seront gérés les écarts d’outillage, de culture métier, de pratiques contractuelles ou de contraintes temporelles. L’internationalisation n’est pas en soi un problème ; c’est l’absence d’un pilotage clair, d’un cadrage des activités et d’un suivi métier qui en constitue un.

Notre avis : La montée en charge de GDS et l’internationalisation rapide doivent être traitées comme des transformations structurelles du travail d’ingénierie, pas comme de simples ajustements organisationnels. Sans cadre clair, ces évolutions peuvent fragiliser la maîtrise technique, réduire les possibilités d’apprentissage et accroître la charge invisible de coordination pour les équipes françaises. La CGT ARTELIA demande un cadrage précis des activités confiées à GDS, un suivi métier régulier, des garanties sur la transmission des savoir-faire et une évaluation transparente de l’effet de ces choix sur les parcours professionnels et la qualité des projets.

RSE, climat et cohérence des projets

Les engagements RSE du groupe — notamment l’affichage d’une trajectoire compatible 1,5 °C et l’adhésion à la démarche SBTi — doivent être lus avec prudence. Le rapport d’expertise rappelle un élément déterminant : 94 % des émissions du groupe relèvent du scope 3, c’est-à-dire directement du type de projets que nous concevons, des matériaux que nous prescrivons, des solutions techniques que nous retenons et de la chaîne complète de sous-traitance. Autrement dit, l’essentiel de l’impact carbone d’Artelia ne dépend pas d’actions internes marginales, mais de la nature même de notre production.

Or la stratégie ne dit nulle part quels types de projets devraient être privilégiés, limités, transformés ou abandonnés pour être cohérents avec les engagements climatiques. Tant que cette articulation n’est pas explicitée, la trajectoire climat reste déclarative. Le rapport montre d’ailleurs que le changement de l’année de référence — passé de 2019 à 2024 — neutralise mécaniquement l’augmentation d’émissions due aux acquisitions. Cette flexibilité méthodologique, caractéristique de SBTi, est documentée dans plusieurs analyses critiques, dont notre propre article consacré à la portée réelle de ces engagements. Les engagements deviennent alors une promesse théorique indépendamment des transformations concrètes.

À cela s’ajoute un angle mort majeur : l’impact environnemental du numérique et de l’IA. Le déploiement de Copilot, des outils génératifs, des plateformes ADS, des automatisations RH et des solutions de stockage intensif augmente l’empreinte carbone numérique, qui fait déjà partie du scope 3. Aucune évaluation sérieuse n’a été menée sur ce point ; les projections climat supposent un numérique « neutre », ce qui est irréaliste. À l’échelle mondiale, les modèles d’IA générative accroissent massivement les besoins en calcul, en stockage et en refroidissement, avec des émissions indirectes supérieures à bien des projets de génie civil. Sans prise en compte de ces effets, toute trajectoire climat est mathématiquement fragilisée.

La RSE est également déconnectée des enjeux organisationnels. Une stratégie cohérente devrait aligner les métiers — environnement, eau, énergie, mobilité, bâtiment, industrie — sur des orientations concrètes : évolution des référentiels techniques, formation des équipes, critères de sélection des projets, rôle des ingénieurs dans les arbitrages. Rien de tout cela n’apparaît dans la réorganisation actuelle, où les collectifs environnementaux sont même dispersés entre divisions, rendant plus difficile la construction d’une expertise unifiée sur la transition écologique.

Pour nous, la RSE ne peut pas être une vitrine, ni une case à cocher lors du reporting annuel. Elle doit devenir une boussole opérationnelle agissant sur les pratiques professionnelles, les arbitrages commerciaux, les recrutements, les outils numériques et les trajectoires de compétences. Tant que la stratégie ne dit pas clairement ce qui doit changer dans les métiers et les projets pour tenir les engagements, la cohérence n’est pas démontrée.

Notre avis :  La trajectoire RSE présentée par la direction n’est pas crédible en l’état. Elle repose sur des indicateurs modifiables, ignore l’impact du numérique et de l’IA, et ne traduit pas les engagements climatiques dans les choix de projets, de métiers et d’organisation. Nous demandons que les enjeux climat soient traités avec rigueur technique, transparence méthodologique et articulation directe avec les pratiques professionnelles. Sans cela, la RSE restera un outil de communication plus qu’une transformation réelle de l’ingénierie.

Organisation du travail, collectifs et conditions d’exercice

La réorganisation 2026 entraîne des changements de périmètre, des modifications de rattachement hiérarchique et des recompositions d’équipes qui affectent directement la stabilité des collectifs. Le rapport d’expertise confirme que ces transitions généreront des perturbations sensibles : charge cognitive accrue, incertitude professionnelle, perte de repères organisationnels. Les managers sont particulièrement exposés, car la charte qui encadre leurs responsabilités exige disponibilité et cohérence au moment même où les marges de manœuvre se réduisent et où les sollicitations se multiplient.

Ces effets ne relèvent pas d’une fatalité, mais d’une approche de la réorganisation centrée sur les structures plutôt que sur le travail réel. Les sciences du travail montrent pourtant que la qualité de l’activité repose d’abord sur la stabilité des collectifs, les régulations informelles, la capitalisation de l’expérience et la possibilité pour les équipes d’échanger, d’ajuster, de résoudre les problèmes entre pairs. Lorsque des équipes sont recomposées rapidement, que les repères hiérarchiques changent et que les outils évoluent simultanément, une grande partie de ce « travail invisible » — essentiel à la qualité — est fragilisée.

La réorganisation ne détaille ni les temps d’adaptation nécessaires, ni les moyens permettant de soutenir les équipes dans ces ajustements. Or plus une transformation est rapide, plus elle repose sur la capacité des salarié·es à absorber collectivement l’incertitude, ce qui génère fatigue organisationnelle, surcharge diffuse et tensions interpersonnelles. Une stratégie responsable devrait anticiper ces aspects, stabiliser les interfaces, préserver les collectifs et renforcer les espaces où le travail peut se dire et s’organiser.

Notre avis : la réorganisation sous-estime la dimension concrète et humaine de l’activité. Elle risque de créer du travail empêché, de la surcharge diffuse et une fragilisation des collectifs au moment où les projets deviennent plus complexes. Pour la CGT ARTELIA, une transformation doit être construite autour du travail réel : reconnaissance du travail invisible, stabilité des collectifs, marges de manœuvre managériales, espaces de régulation et accompagnement solide. Sans cela, les risques de désorganisation et de perte de qualité sont réels.

Transparence, droit de savoir et diffusion du rapport d’expertise

Enfin, nous refusons que le rapport d’expertise soit réservé à quelques interlocuteurs. Ce document n’est pas un objet technique destiné à des cercles restreints : il concerne directement l’ensemble des salarié·es, car il décrit leurs métiers, leurs conditions d’exercice, leurs collectifs, leurs perspectives d’évolution et les transformations qui vont structurer leur quotidien dans les années à venir. Le garder sous le sceau implicite de la confidentialité reviendrait à considérer que les salarié·es n’auraient pas à connaître les éléments qui conditionnent leur travail réel. C’est une conception du dialogue social que nous ne partageons pas.

Le rapport d’expertise contient des analyses précises, parfois critiques, mais toujours factuelles. Il éclaire les enjeux organisationnels, humains, techniques et environnementaux de la stratégie 2030. Les salarié·es ont le droit d’y accéder pour comprendre ce qui se joue, se faire une opinion et participer aux discussions de manière éclairée. Refuser cette transparence, ou la limiter à quelques personnes, nourrit l’opacité et empêche toute appropriation collective des enjeux. Les élu·es CGT ARTELIA défendent au contraire une approche où les informations structurantes sont partagées, discutées, débattues, car elles engagent la vie professionnelle de milliers de personnes.

C’est pourquoi nous rendrons public, dès que la direction nous en donnera l’autorisation, l’avis rendu en comité de groupe, notre analyse complète et l’ensemble des pièces que le cadre légal nous permettra de diffuser, y compris le rapport d’expertise. La consultation ne doit pas être un huis clos entre direction et « parties prenantes » choisies ; elle doit être un exercice démocratique où chacun·e peut comprendre la logique des décisions et leurs conséquences. L’avenir de l’entreprise ne peut pas être confisqué : il appartient à celles et ceux qui la font vivre au quotidien.

Conclusion

Notre analyse détaillée ne constitue pas une opposition de principe. Elle est une lecture structurée, argumentée et exigeante d’une stratégie ambitieuse, mais fragile, qui repose sur des hypothèses non démontrées et qui néglige des dimensions essentielles : métiers, compétences, conditions de travail, qualité technique, transmission, cohérence RSE.

Nous revendiquons un suivi rigoureux dans les CSE, une transparence intégrale des documents, et une trajectoire stratégique qui tienne compte du travail réel et de celles et ceux qui le produisent. Les salariés ont le droit de savoir et le droit de décider, par leur vote et par leur engagement syndical, du modèle social qu’ils veulent pour ARTELIA.