À ARTELIA, l’enquête Bleexo est présentée comme un outil de mesure du bien-être au travail. Dans les faits, elle repose dès l’origine sur des indicateurs orientés et des classements simplificateurs, qui n’ont jamais eu vocation à décrire le travail réel. C’est dans ce contexte qu’un événement d’équipe récent, organisé après de très bons résultats à cette enquête, s’est soldé par un accident, avec un salarié blessé. Un fait banal en apparence, mais révélateur de dérives structurelles bien plus profondes.
Depuis plusieurs années, la direction d’Artelia déploie une enquête annuelle de « satisfaction » confiée au prestataire Bleexo. Présentée comme un outil d’écoute des salarié·es, cette enquête n’a jamais été un baromètre neutre du ressenti au travail. Dès sa mise en place, elle a été conçue comme un dispositif produisant des scores agrégés, des comparaisons et des classements, sans permettre de rendre compte des conditions concrètes de travail, des arbitrages quotidiens, des conflits d’objectifs ou des manques de moyens. C’est pour cette raison que la CGT Artelia appelle à boycotter cette enquête depuis son origine.
Il convient également de rappeler que nous n’en sommes qu’à la troisième édition de l’enquête Bleexo. Pourtant, en un temps très court, ses usages ont déjà confirmé toutes les critiques formulées dès le départ. Loin de nourrir un dialogue collectif sincère, elle alimente une culture du score, de la comparaison et de la conformité, au détriment de l’expression réelle des salarié·es. Ce dévoiement rapide n’est pas accidentel : il est inscrit dans la logique même de l’outil.
C’est dans ce cadre qu’un fait récent mérite d’être regardé autrement que comme un simple fait divers. À la suite de très bons résultats à l’enquête Bleexo, un événement d’équipe particulièrement valorisé a été organisé. Lors de cet événement, un collègue s’est sérieusement blessé. Nous lui adressons évidemment tous nos vœux de bon rétablissement. Bien sûr, un accident peut arriver partout, y compris lors d’un moment convivial. Le sujet n’est pas là. Ce qui interroge, c’est le contexte général dans lequel ces événements prennent place et la place qu’ils occupent désormais dans certaines dynamiques managériales.
Une enquête biaisée devenue un outil de pression
Bleexo repose sur un principe simple en apparence : demander aux salarié·es d’évaluer leur ressenti à travers une série de questions et de notes. Mais le diable est dans les détails. Une note de 8 ou moins suffit à faire basculer un·e salarié·e dans la catégorie des « détracteurs ». Sur une échelle de 1 à 10, assimiler une note de 7 ou 8 à une forme d’opposition ou de défiance est statistiquement absurde. Ce vocabulaire, que la direction affirme ne pas pouvoir modifier, traduit en réalité un choix politique : toute réserve devient suspecte, toute nuance est perçue comme un problème.
Les questions sont formulées de manière orientée. Elles mobilisent des notions consensuelles – engagement, solidarité, fierté, sentiment d’appartenance – auxquelles il est difficile de répondre négativement sans se sentir immédiatement mis en cause. Bleexo ne décrit pas le travail réel, ses contraintes, ses tensions ou ses contradictions. Il mesure avant tout l’adhésion à un récit managérial attendu.
Dans ce contexte, les dérives sont largement documentées. De nombreux salarié·es rapportent des consignes données pour « bien répondre » à l’enquête : rappels insistants, réunions spécifiques, recommandations appuyées sur les scores à viser, demandes de justification écrite en dessous d’un certain seuil. Officiellement, Bleexo est anonyme. Dans les faits, dans des équipes de dix à douze personnes, cet anonymat est largement illusoire. Les styles d’écriture, les sujets évoqués ou les positions connues suffisent à nourrir des identifications réelles ou supposées.
Nous avons recueilli, sur plusieurs années, des témoignages précis faisant état de pressions et de propos déplacés à la suite des campagnes Bleexo. Qu’un manager ait raison ou tort de penser avoir identifié un·e salarié·e importe finalement peu. Le simple fait que cette croyance existe suffit à dissuader toute expression sincère et à transformer l’enquête en outil de contrôle.
Des pratiques managériales discutables sur le plan éthique
Ce dévoiement n’est pas un accident. Bleexo n’est pas utilisé comme un outil d’écoute, mais comme un instrument de pilotage par indicateurs. Les scores sont suivis, commentés, comparés. En sciences sociales, ce mécanisme est bien connu : lorsqu’un indicateur devient un objectif, il cesse d’être un bon indicateur. C’est la loi de Goodhart. Bleexo en fournit une illustration particulièrement parlante.
À partir de là, certains comportements deviennent presque « rationnels » du point de vue managérial. Dans certaines équipes, de très bons résultats à l’enquête ouvrent droit à des contreparties collectives valorisées : budgets spécifiques, événements d’équipe, séminaires. Il ne s’agit pas ici de remettre en cause les moments de convivialité choisis, comme les repas d’équipe, notamment en fin d’année. Le problème réside dans l’instrumentalisation de ces moments, transformés en récompenses symboliques liées à des scores.
Officiellement, la participation à ces événements est toujours présentée comme volontaire. Personne n’écrit « présence obligatoire ». Mais chacun comprend rapidement ce qui est attendu. La pression n’est pas formelle ; elle est sociale, diffuse, collective. Ne pas participer peut nécessiter de se justifier, donner le sentiment de ne pas « jouer le jeu », ou se mettre en retrait du groupe. Cette injonction implicite n’est pas neutre. Elle peut être pesante pour celles et ceux qui ont des contraintes familiales, personnelles, ou qui souhaitent préserver une frontière entre vie professionnelle et vie privée.
Il y a là un véritable enjeu éthique. Donner des consignes supplémentaires pour orienter les réponses à une enquête censée être libre, exercer une pression – même indirecte – sur l’expression des salarié·es, ou conditionner reconnaissance et ressources à des scores, pose un problème sérieux. Ces pratiques brouillent la frontière entre écoute et contrôle et fragilisent la confiance nécessaire à tout dialogue social sincère.
Les sociologues du travail décrivent ces mécanismes depuis longtemps. Danièle Linhart, notamment, montre comment le management contemporain tend à individualiser les problèmes, à responsabiliser subjectivement les salarié·es et à neutraliser les formes collectives de critique. Les dispositifs comme Bleexo participent pleinement de cette logique : ils déplacent les enjeux du terrain du travail réel vers celui du ressenti individuel, mesuré, comparé et normé.
Dans un registre différent, mais complémentaire, la philosophe Julia de Funès souligne combien l’injonction au bonheur, à l’engagement et au « sens » au travail relève d’une confusion des finalités. Le travail n’est pas un espace de développement personnel obligatoire. Chercher à mesurer l’adhésion morale ou émotionnelle des salarié·es est non seulement inefficace, mais contre-productif, y compris du point de vue des organisations elles-mêmes.
Conclusion
Ces analyses permettent de replacer Bleexo dans un cadre plus large. Comme le montre Nicolas Framont dans Vous ne détestez pas le lundi matin, mais la domination au travail, les dispositifs contemporains de gestion transforment des rapports de domination bien réels en expériences subjectives individualisées. Les conflits structurels sont déplacés vers le ressenti, la critique est morcelée, et toute remise en cause collective devient difficilement audible. Bleexo illustre parfaitement ce mécanisme, en individualisant la critique, en moralisant les réponses et en réduisant le travail réel à des scores.
C’est pour toutes ces raisons que la CGT Artelia appelle au boycott de l’enquête Bleexo depuis son origine. Cet outil est coûteux, biaisé, et génère davantage de tensions qu’il n’en résout. Ne pas y répondre est un droit. Et pour celles et ceux qui subissent une pression hiérarchique forte pour participer, il existe une manière simple de se protéger : répondre de façon minimale, avec des notes très basses, et surtout sans laisser de commentaire. Les commentaires sont le principal levier d’identification, réelle ou supposée, et donc de pression.
Pour aller plus loin, nous recommandons la lecture de l’ouvrage de Nicolas Framont, Vous ne détestez pas le lundi matin, mais la domination au travail, ainsi que ses interventions publiques, en particulier la conférence organisée par le collectif Les Becs rouges à l’occasion de la sortie de l’ouvrage. Les travaux et conférences de Danièle Linhart, notamment autour de La comédie humaine du travail et Perte d’emploi, perte de soi, permettent également de comprendre les mécanismes de subjectivation et d’individualisation à l’œuvre dans le management contemporain. Dans un registre complémentaire, les interventions de Julia de Funès, en particulier celles issues de La comédie (in)humaine et Le travail, une valeur en voie de disparition ?, éclairent pourquoi l’injonction au bonheur et à l’engagement constitue une impasse, y compris du point de vue managérial. Ces ressources, souvent disponibles sous forme de conférences et de vidéos, offrent des clés précieuses pour remettre le travail réel, le collectif et le débat démocratique au cœur de l’entreprise.